激励和赋能(激励和赋能有什么差别)
“企业的人力资源战略不能是‘骑墙’。”
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作者简介：穆胜，穆胜企业管理咨询公司创始人，北京大学光华管理学院工商管理博士后，出版《平台型组织》等商业书籍10部。
人力资源战略基本上可以分为两类。
第一类是以激励为基础的人力资源战略，即以成熟人才为中心，追求稳定产出，配合精良的激励机制设计，保证其价值产出曲线与激励反馈曲线高度一致，激发其最大程度的激励。将要。
第二类是人力资源赋能战略，即以未成熟人才为中心追求创新爆发，并为其匹配系统的赋能设计，确保他们最大程度地以最高效的方式获得岗位所需的知识。提高他们的能力。
我经常在课堂上问学生一个问题：——你的公司应该选择哪种人力资源策略？
如果学生是老板，80%以上会选择激励人力资源策略；而如果学生是HR，80%以上会选择赋能人力资源策略。如果老板反应快，他自然喜欢调整激励；如果反应快，他自然喜欢调整激励措施。虽然人力资源人员想要展示空间，但他们自然希望提供长期的授权。如果大家都遵循“手里有锤子，万事都是钉子”的逻辑，真的合适吗？
是时候弄清楚如何选择人力资源策略了。在较长时期内（3至5年，甚至更长），应考虑三个重大决策。
01决策点1：北极星指标
第一个决策点是在理解战略的基础上明确关键业务产出。这是我经常引用的一个概念，——北极星指标，就是如果一个公司只能专注于一个指标，那么这个指标是什么？
该指标的确定体现了对业务的理解。这种认识来源于公司的经营战略。
例如，互联网行业普遍关注的活跃用户数，对于不同的商业模式来说，其含义就截然不同。对于LinkedIn等职场社交产品，用户只能在需要时登录。这个时候，过于激进地增加活跃用户数并没有多大意义。他们应该关注的指标是在线简历的数量。对于Airbnb这样的产品来说，注册用户过多只是幻想，更多的预订才是关键。
这一步，人力资源部门需要做好准备。——公司战略不明确，很难锁定北极星指标。基于人才流的视角，HR走向业务流、资金流，主动与老板沟通策略，这应该是常态。
具体来说，我提倡一种独创的方法，我称之为“杠杆测试”，就是分析不同业务指标的改善对股东的影响，找到杠杆效应最大的北极星指标（最需要关注的指标）。
总体而言，股东追求的结果有两类：一是利润，二是市值/估值。稳健稳健的公司注重利润，而相对激进的公司则瞄准其他可以撬动估值或市值的业务指标。
杠杆系数的测量是一个难点，主要通过以下形式实现：
·计算逻辑推导——如果公式很清楚，可以直接求出杠杆系数。例如，产值=产量产品价格。如果产品价格无法改变，则产出对产值的杠杆系数为1。
·企业数据统计——如果公式比较模糊，就需要通过企业以往的数据来计算杠杆系数的规则。这里，既可以使用简单的描述性统计，例如统计S类客户群的线索转化率，即线索数量与交易量（或交易金额）之间的关系，也可以使用分析性统计，例如回归分析。方法（SPSS、Eviews等软件）。这种方法适合拥有大量数据库的公司。公司的数据越详细，统计结果就越准确。
·竞争数据捕捉——如果公司的数据基础薄弱（比如刚刚成立），就需要通过竞争对手（竞争者）的数据来计算杠杆系数的规则。但需要提醒的是，由于业务模式、业务流程等不同，这里的杠杆系数不一定准确，更适合作为起始数据。
·主观数据模拟——如果行业很乱，公司本身没有数据，竞争对手也没有数据，那么可以使用此类方法。我们可以使用结构化调查问卷，让专家或客户代表填写，收集主观数据，然后使用结构方程模型（Amos软件）找到杠杆数据。
北极星指标的确定也决定了后续激励和赋能的方向，是我们选择人力资源战略的最重要的支点。
在激励方面，对成熟企业进行收入评估是不合理的。结果可能是收入进来了，但成本和费用却损失了，利润被吃掉了。另一方面，评估处于起步阶段的企业的利润是不合理的。可能会导致团队胆怯，业务进展缓慢。
在赋能方面，对于成熟的业务来说，财务模式是固定的，只需要通过标准化的动作赋能，就能带动体量。另一方面，对于处于起步阶段的企业来说，只有获得更多的创造性知识，形成一些领先于行业的关键认知，才能实现业绩突破。
02决策点2：团队建设思路
第二个决策点是寻找一支能够推动北极星指标的人才团队，明确团队建设思路。
第一步，确定人才阵容，锁定关键人才库。
人才培养包括三个维度：
首先是阵型概念，即兵力分配原则。用足球的语言来说，是防守反击、进攻压制，还是全面攻防？
二是人才定位，即依靠哪些关键人才仓库去打。用足球语言来说，就是谁是前锋，谁是中场，谁是后卫。因此，企业至少需要找到三个层次：核心人才仓库、外围人才仓库和次外围人才仓库。这个维度需要衡量各个人才仓库中人才的数量、质量和结构，以便明确其定位。
三是协调，即三级人才库之间如何协调。用足球的语言来说，就是如何挡住对方的进攻，如何传球进球。简单来说，就是几道防线的设置，如何相互配合，化解对方的进攻，谁是主攻，谁是辅助。企业需要明确自己关注的竞争力是什么，竞争力的箭头是谁，其他人才如何合作。这个维度需要衡量各个人才仓库的产出，以指导其行动。
厘清人才构成，就是从组织架构的四个维度对人才仓库进行梳理，即沿着“业务模式业务流程组织架构岗位体系”的路径对人才仓库进行梳理。只有这样，才能实现合理排兵布阵。
例如，某toB公司主打“重品”。研发团队显然是核心人才仓库；那么业务团队必须通过顾问式销售来传递产品价值，这显然是最重要的外围支持；再次，产品销售后的交付团队也非常重要。
至此，该公司形成了“研发团队业务团队交付团队”三级人才库的人才阵型。以客户体验为基础，围绕研发团队核心人才库形成支撑力量，但向外重要性递减。当然，如果深入到岗位体系的粒度，我们还需要对研发、业务、交付三个团队的人员进行筛选，找到真正需要关注的“人才仓库”。
在辅导企业的过程中，我看到了太多的人才错配。太多的老板喜欢以现有员工为起点，以一种鼓舞人心的方式想象他们可能会是什么样子。
事实上，如果团队错了，再多的情感鼓励也没有任何用处。有时候，明明是防守阵容只能一步步完成固定的任务，却让他们去创新、去创造。有时候，明明是进攻阵容，却无法给别人装备武器。
对于不同的人才库，其投资规则显然是不同的。我们应该分析每一类人才库的特点，并为其划分波段。我们需要确认两个信息：
像信息1——这样的人才仓库从哪里开始呢？也就是说，它目前的状态如何？你有机会、有能力、有意愿去做吗？
信息2——等人才库的发展曲线是怎样的？如果各种人力资源行动（配置、激励、培训等）有效，人才会呈现出怎样的成长趋势？
例如，研发人才需要的投资周期最长，但过了拐点后，公司可以获得最大的效益（即员工的绩效）；企业人才中间需要一段投资期，但过了拐点后，企业才能获得最大的效益。好处也处于中间；输送人才所需的投资周期最短，公司在度过拐点后获得的效益也最低。
第三步，进行叠加分析，确定团队建设思路。
当我们明确了企业应该追求的北极星指标和每个人才仓的投入规则后，我们就可以将它们叠加起来，明确团队建设的思路。所谓的团队建设思路也有几个原则。
原则上1——个频段是匹配均匀输出的。
每个阶段完善主要人才库，支撑公司北极星指标的持续提升。有的人才仓负责进攻，负责碾压对手，形成竞争优势；有的人才仓负责防守，只要不出问题，才能让公司留在竞争格局中，不落伍。
原则上2——频段协调，阶梯上升。
一切人才库的完善，必须服务于长期核心人才库的完善。说白了，每个人才库的提升就像是“搭建了一个梯子”，或多或少可以支撑核心人才库的提升，为核心人才库的“攀登”做准备。极端地说，即使核心人才库不变，基于几个人才库之间的协同关系，他们仍然可以从其他人才库中获得能力溢出的积极影响。
在之前的案例中，即使研发人才库的能力和意愿没有提升，但由于交付人才得到了提升，研发成果能够“端到端”到达客户手中，看起来研发人才库已经有了变得更有效率。
03决策点3：战略选择
确定了前两个决策点后，公司自然会确定核心人力效能。然后，就可以做出人力资源战略选择，这是第三个决策点。在这里，我们介绍一个名为“HRCompass”的原创工具。
第一步是展示基于核心人力资源效能的所有可行的人力资源工作。
通过选择北极星指标和团队建设理念，公司选择了他们关注的核心人力效率。然后，你应该选择各种可以使用和保留的功能性武器，以促进北极星目标的实现。
到了这一步，我们不妨开始头脑风暴，收集HR、业务部门甚至老板的所有想法。从不同角度的感性描述中，我们可以看到最有可能发挥作用的功能性武器。
更重要的是，这个信息收集过程形成了双向沟通，将为今后人力资源政策的实施提供更加群众基础。我们还可以关注行业竞争和泛行业标杆，寻找更多的可能性。
第二步，收集展示的人力资源工作，将其分为组织设计、人员配置、激励机制、赋权机制、人员评价五类。
这个分类来源于我提出的“人力资源专业体系之家模式”，它涵盖了几乎所有人力资源职能工作。因此，上一步收集到的所有功能武器可以分为五类。
·组织设计——从宏观到微观设计组织架构，包括运营模式（业务模式）、业务流程、组织架构、岗位体系，从四个维度确定企业的分工体系。这是组织发展(OD)职能所涵盖的领域。
·支撑体系——包括调配、激励、授权三大体系，分别让员工有机会、有意愿做、有能力做，从而使组织设计的分工体系得到落实。
激励机制——是支撑体系中的激励制度。这是薪酬和福利(CB)职能所涵盖的领域。
人员调配——是保障系统中的调配系统。这是人员配置职能（Staffing）所涵盖的领域。
赋能机制——是支撑系统中的培训系统。这是人才发展(TD)或学习发展(LD)职能所涵盖的领域。
·人员评价——是设计或应用的评价体系。从输入到输出，分别是质量评价（输入环节）、工作评价（过程环节）、绩效评价（输出环节）。这为三大支撑系统提供了客观的数据标准，是其高效运行的基础。
在这一步中，我们还需要对之前收集到的人力资源工作进行处理，将其从仅仅“想要”过滤到既“需要”又“可以”的标准结果。应进行几种类型的处理：
去重——的意思是删除一些重复的描述，专注于真正的“想要”。由于信息是从不同群体收集的，出现重复描述是正常的。
去除虚拟——意味着删除一些不可能实现的描述，将其变成“可以做到”。由于并非所有收集信息的人都是人力资源专业人士，他们很可能会想象一些不可能的操作。此外，从竞争对手那里收集的标杆管理实践也可能很难在公司中实施。
去除虚假信息——，就是删除一些不必要的描述，将其变成“需要”。
第三步，定位“人力资源战略罗盘”上的经纬度，明确人力资源战略。
当我们把所有功能武器布置在人力资源战略罗盘上时，就很容易找到企业的方向，人力资源战略选择也就一目了然。
一方面，水平中轴的选择反映了公司的收入需求。如果把重点放在西半球，那就是激励型的人力资源战略，用激励来激发团队战斗力，强调快速输出的“时间导向”。相反，如果把重点放在东半球，那就是赋能人力资源战略，用赋能来激发团队战斗力。强调深耕后井喷的“空间定向”。
另一方面，纵轴的选择体现了公司变革的决心。上面的北半球强调从组织角度进行调整，动作可能会更大。事实上，它正在选择一条不同的路线来构建平台型组织；下面南半球强调从人才角度进行调整，主要针对干部。动作可能有点温和，但实际上是为人才管理或干部管理选择了不同的路线。
在Compass中，只有人员配置才是中立的人力资源政策，不具备战略选择的属性。这意味着在不同的人力资源战略选择下，部署职能可能表现出不同的战略特征。
通过增加“组织-人才”维度，我们将原有的两类人力资源战略拓展为四类：
·方案一：创新组织升级——建立跨部门业务单元，连接前中后台，根据业务价值进行市场化激励和合伙人分配，让“每个人都是自己的CEO”。
·方案二：渐进式组织升级——以流程再造、知识管理等方法为切入点。核心是推动业务标准化。比较流行的一种是搭建业务中台或者数据中台（两者统称为数字中台）。形式。
·方案三：传统激励优化——迭代传统BSC（平衡计分卡）+KPI考核，引入新兴考核工具（如OKR等），加载新兴激励模块（如各种专项激励），将策略解码到极致，并在分工范围内评估员工的职业价值并匹配各种激励措施。
·方案四：优化干部培训——以干部培训为抓手，推动优秀干部最佳实践的标准化和共享，建立在企业各专业领域具有巨大优势的知识体系。然后，基于这些知识体系，延伸出能力分级体系，形成阶梯密集、晋升规则清晰的职业路径，提高企业赋能效率。
由于我们在前两步中已经过滤掉了所有最“需要”和“可以做”的动作，所以这里的判断反映了公司实际的人力资源战略方向。有时，老板们可能会大喊“需要、想要、想要、想要”，但指南针看起来并没有那么多选择。
我们不会否认，在经营策略上避免“骑墙”是常识。同样，人力资源战略也不能“骑在墙上”，否则，公司有限的资源就会像“辣椒面”一样被耗散，同时人力资源规划也会陷入混乱。
企业可以在上述方面弥补自己的弱点，但必须有一条工作主线，有同样的资源和时间，并优先在这条主线上投入。这是人力资源的战略选择。
*本文摘自穆胜即将出版的著作《人效管理》（机械工业出版社）。
此内容已被删减
原文《人力资源战略的三大决策点》
发表于2022年10月号《商业评论》
-结尾-
海量实践案例，全球管理精髓
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