在深化改革中促进企业高质量发展的措施(在深化改革中促进企业高质量发展的举措)

数据来源：国务院国有资产监督管理委员会

国企改革三年行动实施以来，地方国企改革领导小组全面推进改革，取得多点突破。目前，地方国企改革三年行动主要任务已完成90%以上。2021年，地方国资委监管企业资产总额达183.7万亿元，营业收入、净利润分别达35.4万亿元、1.5万亿元，同比增长19分别为%和27.4%，经济效益达到历史最好水平。

地方国企改革形成了哪些经验做法，取得了哪些积极进展？记者近日对包钢、广汽、陕西烽火电子3家企业进行了采访。

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包头钢铁（集团）公司——

遵循市场规律，增强内生动力

本报记者刘志强

2021年2月，自主安装硫酸铵智能制造电气设备，节省元；2021年11月，抢修脱硫电缆，节省费用元；全年累计节约成本超过100万元……一张表格详细记录了2021年包钢股份煤焦化工分公司工控网络工段的降本效果。“自己动手，修理旧物、回收利用、维护设备，不仅节省了成本，而且让工作更有成就感。”工控网络科科长邢刚说。

降低财务成本、制造成本、物流成本、人工成本，提高资产运营效率和工作效率。2019年以来，包头钢铁（集团）有限公司启动“四减两提高”工程，一步步明确任务，在全员参与、降本增效的情况下，各项成本得到了有效控制。减少90亿元以上。

“当你面临压力时，你会更加依赖动力。”在邢刚看来，降本增效能够落到实处，背后是提高员工积极性的激励机制。“大家通过优化生产流程、消除设备隐患等方式降低成本，都会获得收益。特殊奖励还可以帮助促进晋升、加薪、增加动力。”

作为一家有着60多年历史的老牌国有企业，包钢在2016年前后遭遇了巨额亏损。在国资委的指导下，包钢在为期三年的国企改革中，内蒙古自治区管委会启动瘦身降本增效改革“组合”和战略转型，逐步扭亏为盈、走出困境。2021年，包钢实现营业收入1260.36亿元，实现利润103.6亿元，较2018年分别增长44.75%和579.19%，各项指标达到历史最好水平，成为国资监管第一内蒙古自治区营业收入超千亿元的A公司企业。

“作为一个完全竞争的行业，包钢要想扭转亏损、走出困境，就必须进行更大的改革，触及更深层次的矛盾。”包钢（集团）公司党委书记、董事长魏栓四认为，改革的本质是遵循市场规律。让市场机制真正发挥作用。

一方面，要减肥健身，应对困难，做好资源配置“减法”，增强市场竞争力。

近年来，包钢通过资产重组、产权转让、关闭破产等措施，处置了8家“僵尸企业”，涉及资产14.9亿元。同时，科学处置低效、无效资产，分类盘活闲置资产。2016年以来，通过市场化产权交易平台公开处置闲置资产402项，资产增值超过3200万元。突破与突破并重，包钢稳步实现转型升级，建设更加先进、环保的生产线。

另一方面，优化激励，科学放权，为内生动力“加法”，增强企业发展后劲。

2021年11月，包钢集团下属包头稀土研究院科研人员接到好消息：研究院以1275万元的价格评估“稀土PVC热稳定剂”技术成果，并立项该技术持股70%的合资公司北方稀土瑞虹公司。%奖励给科研人员。“除了股权激励，还有短期成果的及时奖励、成果转化的分红激励，再加上差异化的薪酬机制和科研项目的‘揭牌引领’机制，激励越来越完善”。包头稀土研究院副院长李波说。

在激发科研人员积极性的同时，包钢还授权各单位自行引进高层次人才，特别是企业发展急需的人才，并实行个案处理。2021年，包头稀土研究院在集团支持下成立杭州分院，打造“人才飞地”。“设立分院不仅可以加强与当地高校、科研机构的对接合作，还可以有效解决人才引进问题。”李波告诉记者，近两年来，分公司吸引了很多高层次人才加盟。“去年12月，我们成功聘请了稀土行业高端人才，浙江大学教授严密担任稀土研究院院长，实现了干部人员专业化。”

能力决定岗位，效率决定用人，贡献决定薪资。近年来，包钢深入开展三项体制改革，全面增强企业内生动力——

让干部能上能下。内蒙古自治区率先推行市场化招聘和合同制管理，提供专职岗位53个、副职岗位178个，向社会公开招聘人才，并与100家控股子公司管理人员签订责任书，建立科学的人才队伍。并合理安排。契约化指标。

允许员工进出。完善差别化考核评价机制，对不称职人员实行刚性退出，对违纪违法人员解除劳动合同。

允许收入增加或减少。薪酬分配完全市场化，不再单纯按照地位、级别来分配。员工月收入波动超过10%，中层干部薪酬差距最高达到近8倍。2016年以来，在职员工收入增长62%。

“通过改革，包钢逐步走上了良好的发展轨道，具备了迈上更高台阶的条件和基础。下一步，我们要快速稳妥地深化改革，朝着建设第一大钢铁强国的目标继续前进。国内一流企业。”魏栓石说道。

广汽集团——

完善治理机制，提升竞争力

本报记者王政

近期，广汽艾安改革举措频出：794名重要技术人员和经营管理人员纳入员工股权激励范围，占比约20%；同时引入诚通集团、南方电网等战略投资者，融资25.66亿元，为今年三季度前完成A轮融资及股权重组奠定基础。

“建立更加市场化的公司治理结构、更具市场竞争力的股权结构和长效激励机制，充分激发企业活力和员工积极性，是广汽艾安混合所有制改革的主要目的。”广州汽车集团有限公司相关负责人表示。

近年来，作为国内首家A股和H股整体上市的大型国有控股汽车集团，广汽集团不断在公司治理新机制上发力，积极探索现代企业制度建设。中国特色。

——建设强大、优秀的董事会，打造公司治理的决策机构。

如何促进董事会来源多元、结构合理、制衡有效、运作高效，是广汽集团现代企业制度建设的重大课题。

为打造优秀董事会，广汽集团加强顶层设计，完善董事选任制度；拓宽人才引进渠道，建立董事人才库；坚持优中选优，严格筛选董事候选人。目前，集团11人的董事团队中，3名外部董事为小股东提名的汽车行业和金融高管，4名独立董事为法律、财务会计、战略等领域的国内外知名专家。管理等领域。同时，集团还组建了160人的外部董事队伍，推动纳入建设范围的108家各级子公司全部设立董事会，实现了外部董事占多数的100%实现。

为加强董事履职保障，全面落实董事会职权，广汽集团完善了相关制度，建立了董事意见跟踪反馈机制，制定了董事会资金管理办法，为董事履行职责提供有力保障。落实董事会重大决策权，充分发挥董事会下设战略、审计、薪酬与考核、提名等四个专门委员会的作用，确保董事会的决策决策权和监督权得到充分落实。

——推动职业经理人改革，带动治理机制变革。

如何通过在集团层面实施职业经理人试点，建立更加市场化的人才选拔用人机制，是广汽集团应对激烈市场竞争的又一重大课题。

2018年7月，广汽集团成为广州市首家实施职业经理人改革的市属国有企业，通过内部调动、公开招聘等方式完成了3批8名职业经理人的选聘工作。今年4月2日，集团公开招聘三名副总经理，实现集团职业经理人改革新突破。

通过职业经理人改革，广汽集团明确经营计划中5亿元以下重大项目的投资金额由管理层决定。27名总经理行使权力，7名副管理层行使权力，赋予管理层更大的灵活性和快速反应能力。自主应对市场变化。

广汽集团还在管理层建立了“能进能出、能上能下、能上能下、能高能低”的人才选拔和分配体系，培养了职业经理人“薪酬与绩效双对标，短期与长期相结合”公司建立了个人薪酬管理机制，严格执行职业经理人“绩效增量、薪酬增量”的刚性支付原则，以市场为基础“绩效增量、薪酬增量”的薪酬分配原则和职业经理人差异化岗位薪酬原则。同时，完善中长期激励机制。2020年，向职业经理人授予股票期权和限制性股票共计350万股。

近年来，中国特色现代企业制度建设引领广汽集团实现高质量发展。2021年，广汽集团实现营收4298亿元，利润总额262亿元，位列世界500强第176位。今年1-4月，两大自主品牌广汽传祺、广汽艾安累计销量分别为11.1万辆、5.5万辆，同比分别增长10.6%、112.6%。

陕西烽火电子——

转变研发模式，激发创新活力

记者张丹华

走进陕西烽火电子有限公司展厅，一顶蓝色的通讯帽格外引人注目。不久前返回地球的神舟十三号航天员就佩戴了这款舒适的弹力网帽。“当宇航员在飞船外进行操作时，我们开发的宇航服通讯帽和语音设备发挥着关键作用。”烽火电子董事长宋涛告诉记者，航天员的通讯帽和语音处理装置包裹在航天服内，通过语音信号处理、主动降噪等技术，可以克服航天服内部的噪音，让航天员能够更清晰地拾取和接收声音。

高科技产品的诞生离不开科研人员的积极贡献。国企改革实施三年以来，陕西电子信息集团所属的烽火电子积极探索科研管理新模式，多措并举激发科研团队活力。

“改革前，我们面临的最大问题是人才短缺。”公司位于陕西省宝鸡市，一些知名大学的毕业生不愿意来上班，这让宋涛很头疼。

“只要有人才愿意工作的地方，我们就把研发中心建在哪里。”为了吸引更多优秀的科研人才，烽火电子在北京中关村集成电路产业园建立了研发中心，形成了以北京-西安-宝鸡为基地的研发中心。研发战略布局还带动在成都、南京、广州等地设立专门科研中心，从而吸引高科技人才成为企业创新的重要力量。

在完善布局的同时，烽火电子还改变了传统的科研项目管理模式，通过项目经理负责制激发科研人员的创新活力。

据介绍，在传统的研发模式中，首席技术工程师作为项目的第一负责人，寻找市场需要的技术应用，然后研发中心负责技术攻关。研发团队只负责技术，不承担营销、财务等职能。有时会出现与首席技术官合作意愿不高的问题，无法快速响应市场需求。

与传统的研发模式不同，项目经理负责制以科研项目经理为中心。无论是首席技术工程师还是研发人员，在准确识别市场需求后，都可以通过“揭榜”机制成为项目第一责任人，并与公司签订项目目标责任书，明确权利、责任和利益。这样，项目经理就拥有了团队组建、项目绩效考核、奖励分配的自主权。对外积极响应客户需求，对内负责产品研发，形成了扁平化、多功能的组织体系。

“传统模式是垂直管理，每一个细节都要请示，我的电话整天响个不停，自从实行项目经理制后，我的电话变得安静多了。”宋涛笑着说道。

企业高管接到的请示减少了，但基层科研机构的创新能力却增强了。2021年初，开发烽火电子联合搜救系统整体项目启动后，“揭榜挂帅”的项目经理从“资源池”中组建了10余人的项目组公司研发中心。之后，项目组成功竞标该项目，大家共同努力。“竞标成功后，公司按照相关规定给予团队70万元的奖励，我们期待项目建成后能够获得不错的利润，这样会有更多的收入。”项目经理说道。

有效的激励来源于科学的机制。在三年的经营过程中，烽火电子打破了“大锅饭”的局面，将科研人员的薪资分为三项：底薪、绩效以及项目完成后的利润提成。后两者与个人从事的科研项目挂钩，“不给信任”“有底无上限”，实现从“发工资”到“赚工资”的转变。2021年，公司研发人员薪资差距拉大至7倍，部分研发人员薪资超过公司高管。

深化改革让科研人员的创新活力得到充分释放，烽火电子取得了联合搜救系统、某型救生电台等创新成果。近三年来，公司共获得专利授权107项，其中发明专利43项，编制国家标准4项，并成功入选陕西省制造业单项冠军企业。